Für die Tonne: Der Change mit dem Big Bang

Es ist so verlockend: Jetzt hat sich die Organisation und deren Mitglieder über Jahrzehnte an die Art und Weise des Umgangs miteinander, an die Kunden, an das sogenannte Geschäft gewöhnt und dann geht es irgendwie nicht mehr so weiter. Neue Technologie muss her, Downsizing, Rightsizing, Outsourcing, Offshoring oder was auch immer gespielt wird. Der neue Vorstand will zeigen, dass es jetzt ernst gemeint ist und richtig gemacht wird. Das Fachkonzept der Fachberater hat schließlich auch schon bisher 3 Millionen Euro gekostet. Da kann der Change an sich auch nicht ganz billig sein. Am besten mit Ultragroßgruppen, Top-Down-Workshops und einer Change Story, die ganz ausgefeilt den Sense of Urgency rüberbringt, am besten auch von Kommunikationsexperten erstellt, die wesentlich mehr bieten können, als die interne Kommunikationsabteilung oder die „Pfeifen“ von Marketing-Kommunikation. Man weiß doch, dass Externe mehr Wert sind als Interne. Und dann macht man über einige Monate fast kein Alltagsgeschäft mehr, sondern den Ernst gemeinten Change. Und nach dem großen Hau-Ruck wundert man sich dann, dass sich fast nichts verändert hat, dabei hat man doch fast alle externen Hebel in Bewegung gesetzt. Ich verstehe den Gedankengang dahinter: Viel hilft viel. Aber nützt in den seltensten Fällen bis gar nichts und bringt nicht das was man sich davon verspricht. Veränderung braucht Zeit und Durchhaltevermögen. Sie muss ernst gemeint sein und vor allem die Mitglieder der eigenen Organisation involvieren und nicht nur externe Berater beschäftigen. Die sind dann nachdem das Budget aufgebraucht sind alle wieder weg. Vielleicht haben sie ihr Know-how in Ordnern oder auf einer Festplatte hinterlassen. Aber nicht wirklich in den Köpfen, Herzen und Händen von Organisationsvertretern. Dazu braucht es echte Einbeziehung und ernst gemeinten Dialog, nicht nur Palaver. Manchmal gibt es eben zu viel Zusammen und zu wenig Arbeit. Aber es heißt Zusammen-Arbeit, nicht nur Gerede. Wer aber Dialogkultur zur Veränderung ernst nimmt, der wird sinnloses Zerreden genau so zur Sprache bringen wie Verschweigen und Verstecken. Wer mit Dialogkultur anfangen will, der könnte damit beginnen Verantwortungsdialoge zu führen. Im wesentlichen geht es darum, sich über vier Dimensionen auszutauschen:

Auf der Personseite: Was muss jemand können (die Frage der Qualifikation), was muss jemand wollen (die Frage der Motivation) klären und abgleichen.
Auf der Organisationsseite: Was sollte jemand dürfen (für was ist er autorisiert bzw. auch mit Ressourcen ausgestattet) und was muss jemand müssen (an welchen Beiträgen wird er gemessen, die zur Zielerreichung notwendig sind). Das ist mittlerweile eine seit vielen Jahren nützliche Landkarte (das wir entsprechend so am ISB in Wiesloch in unseren Ausbildungen lehren). Anhand dieser Dimensionen können sehr nutzbringende Dialoge in Organisationen inszeniert werden, die oft wirkungsvoller sind, als jedes Zielvereinbarungssystem, das im schlimmsten Fall nur anonym verwendet wird, d.h. keiner kennt die Ziele des anderen und wird auch so nicht von den Kollegen unterstützt. Man kann natürlich jede Landkarte entsprechend erweitern und wir haben in den letzten Jahren immer wieder mit dem einen oder anderen Zusatz experimentiert. Bewährt hat sich eine fünfte Dimension, die über Können, Wollen, Dürfen, Müssen liegt, nämlich: In welcher Art und Weise sollte jemand idealerweise agieren, also WIE. Zu viel Gelaber? Dann bitte mit mehr Verbindlichkeit, Fokus und Disziplin. Zu viel Positionierung und Schlagabtausch? Dann bitte mit mehr Interessenausgleich und im Perspektivenwechsel. Klar muss man dazu auch was können und wollen, aber am Ende entscheidet die Haltung, die aus der Art und Weise spricht, wie jemand in Verantwortung geht. Sonst ist am Ende des Veränderungsvorhabens zu viel heiße Luft entstanden, die einfach nur verpufft. Wie bei einem Big Bang eben…

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