Schlagwort: Change Management

Es ist so verlockend: Jetzt hat sich die Organisation und deren Mitglieder über Jahrzehnte an die Art und Weise des Umgangs miteinander, an die Kunden, an das sogenannte Geschäft gewöhnt und dann geht es irgendwie nicht mehr so weiter. Neue Technologie muss her, Downsizing, Rightsizing, Outsourcing, Offshoring oder was auch immer gespielt wird. Der neue Vorstand will zeigen, dass es jetzt ernst gemeint ist und richtig gemacht wird. Das Fachkonzept der Fachberater hat schließlich auch schon bisher 3 Millionen Euro gekostet. Da kann der Change an sich auch nicht ganz billig sein. Am besten mit Ultragroßgruppen, Top-Down-Workshops und einer Change Story, die ganz ausgefeilt den Sense of Urgency rüberbringt, am besten auch von Kommunikationsexperten erstellt, die wesentlich mehr bieten können, als die interne Kommunikationsabteilung oder die „Pfeifen“ von Marketing-Kommunikation. Man weiß doch, dass Externe mehr Wert sind als Interne. Und dann macht man über einige Monate fast kein Alltagsgeschäft mehr, sondern den Ernst gemeinten Change. Und nach dem großen Hau-Ruck wundert man sich dann, dass sich fast nichts verändert hat, dabei hat man doch fast alle externen Hebel in Bewegung gesetzt. Ich verstehe den Gedankengang dahinter: Viel hilft viel. Aber nützt in den seltensten Fällen bis gar nichts und bringt nicht das was man sich davon verspricht. Veränderung braucht Zeit und Durchhaltevermögen. Sie muss ernst gemeint sein und vor allem die Mitglieder der eigenen Organisation involvieren und nicht nur externe Berater beschäftigen. Die sind dann nachdem das Budget aufgebraucht sind alle wieder weg. Vielleicht haben sie ihr Know-how in Ordnern oder auf einer Festplatte hinterlassen. Aber nicht wirklich in den Köpfen, Herzen und Händen von Organisationsvertretern. Dazu braucht es echte Einbeziehung und ernst gemeinten Dialog, nicht nur Palaver. Manchmal gibt es eben zu viel Zusammen und zu wenig Arbeit. Aber es heißt Zusammen-Arbeit, nicht nur Gerede. Wer aber Dialogkultur zur Veränderung ernst nimmt, der wird sinnloses Zerreden genau so zur Sprache bringen wie Verschweigen und Verstecken. Wer mit Dialogkultur anfangen will, der könnte damit beginnen Verantwortungsdialoge zu führen. Im wesentlichen geht es darum, sich über vier Dimensionen auszutauschen:

Auf der Personseite: Was muss jemand können (die Frage der Qualifikation), was muss jemand wollen (die Frage der Motivation) klären und abgleichen.
Auf der Organisationsseite: Was sollte jemand dürfen (für was ist er autorisiert bzw. auch mit Ressourcen ausgestattet) und was muss jemand müssen (an welchen Beiträgen wird er gemessen, die zur Zielerreichung notwendig sind). Das ist mittlerweile eine seit vielen Jahren nützliche Landkarte (das wir entsprechend so am ISB in Wiesloch in unseren Ausbildungen lehren). Anhand dieser Dimensionen können sehr nutzbringende Dialoge in Organisationen inszeniert werden, die oft wirkungsvoller sind, als jedes Zielvereinbarungssystem, das im schlimmsten Fall nur anonym verwendet wird, d.h. keiner kennt die Ziele des anderen und wird auch so nicht von den Kollegen unterstützt. Man kann natürlich jede Landkarte entsprechend erweitern und wir haben in den letzten Jahren immer wieder mit dem einen oder anderen Zusatz experimentiert. Bewährt hat sich eine fünfte Dimension, die über Können, Wollen, Dürfen, Müssen liegt, nämlich: In welcher Art und Weise sollte jemand idealerweise agieren, also WIE. Zu viel Gelaber? Dann bitte mit mehr Verbindlichkeit, Fokus und Disziplin. Zu viel Positionierung und Schlagabtausch? Dann bitte mit mehr Interessenausgleich und im Perspektivenwechsel. Klar muss man dazu auch was können und wollen, aber am Ende entscheidet die Haltung, die aus der Art und Weise spricht, wie jemand in Verantwortung geht. Sonst ist am Ende des Veränderungsvorhabens zu viel heiße Luft entstanden, die einfach nur verpufft. Wie bei einem Big Bang eben…

Erst einmal möchte ich mich bei euch, meinen treuen Bloglesern entschuldigen: Ich hatte tatsächlich so etwas wie eine Blogpause von 2 Monaten. Eigentlich veröffentliche ich mindestens jeden Monat einen Artikel, wenn’s gut läuft, sogar jede Woche. Ich könnte jetzt etwas von Kreativpause erzählen, aber das stimmt nicht. Es gab einfach viel und wahrscheinlich auch sehr Wichtiges zu tun. Allerdings zählt für mich das Argument „dringendes“ und „wichtiges“ nicht so wirklich. Ich bin eher ein Freund von „Competing Commitments“.

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Right or wrong are no helpful thinking categories for Managers. Not for gauging their team members or their workforce. Even worse it gets in change management. It is understandable, that there is a pressure for results. But do you always get what you want? We learn early, that we have to earn things or make them. The worst things happen, when top management wants a new organization. They think result and forget the process. And you will most likely fail to reach the business targets because you cannot do valid organizational design without thinking and actually talking about responsibility – the blood of any organizational system. Responsibility and the ability to take it (is called commitment) need to be designed and discussed alongside the functions. For that you need social processes and open minds in order not to overload your people. Anything else is a miracle or hell: an organization without people.

The focus on results narrows the focus so much, that lessons learned are impossible. Therefore I declare it a management mistake to mix up process with result. Either you let people participate or you can found a new company. But what I see in many industries is the useless Big Bang. In the end there is no benefit. The workforce waits years for it to happen, management is stressed by no longer knowing anything and when it is released it is already outdated and creates chaos…

What do you want for Christmas?

Es gibt Führungskräfte, deren Lebensmythos ist sehr stark davon geprägt, sich selbst mit eigenem Engagement in die Organisation einzubringen. Mit großer Treffsicherheit werden Veränderungsbereiche identifiziert und mit eigener Power die Veränderungen angeschoben. Sie verwechseln sich mit der Organisation und projezieren ihren eigenen Krafteinsatz auf das, was es zu gestalten gilt. Wer so handelt darf für einen solchen Sprint nicht all zu viel Zeit brauchen, denn Veränderungen wollen bewältigt, umgesetzt, verinnerlicht werden und wenn die Ergebnisse nicht sichtbar werden ist die Zeit für Veränderung auch irgendwann vorbei.

Vielleicht geht das auch noch, so lange man genügend eigene Energie zur Verfügung hat, mit der man das System formt. Was, wenn die Kraft für die Veränderung abebbt? Die eigenen Reserven und auch der Wille zu immer neuen Kraftakten zu Wellen der Veränderung nimmt mit der Zeit ab. Langfristige Gestaltung, Nachhaltigkeit und schrittweiser kontinuierlicher Ausbau sind ab einem bestimmten Lebensalter einfach die attraktivere Variante. Vielleicht eine Disziplin des Veränderungsmanagements, die man dann neu lernen muss… So hat eben alles seine Zeit im Leben und nicht jede Veränderungsmüdigkeit ist gleich ein Burnout. Vielleicht manchmal auch eher die Vorstufe einer neuen Weisheit.

P.S. Das Lebensphasenmodell verdanke ich meiner Kollegin Dr. Cornelia von Velasco

Organisationen entwickeln sich – ob mit oder ohne Personen die den Titel „Organisationsentwickler“ auf ihrer Visitenkarte tragen. Die Hoffnung ist, dass es mit Menschen in dieser Rolle besser geht. Rund um den gesunden Menschenverstand gibt es für aber mindestens zwei Abwege…

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Räume haben Einfluss auf uns Menschen. Sie dienen uns als Container für alle möglichen Vorgänge. Es gibt Büroräume, die eher wie rechteckige Schachteln aufeinander getürmt sind. Geleitet ist das Design oft von praktischen Überlegungen: Wie einfach kann man diese Art der Räumlichkeit übereinander stapeln. Wieviele Hennen, pardon Mitarbeiter, kann man hineinstapeln, ohne dass sie sich beschweren und beim Gackern am Telefon nicht zu sehr die Kollegen stören. Es gibt Lebensräume in denen man sich aufhält und das Leben lebt – entspannt sein, zu Hause sein, sich selbst sein.

Und es gibt Begegnungsräume in denen Menschen sich menschlich begegnen. Für uns am Institut für Systemische Beratung in Wiesloch ist der Seminarraum im ersten Stock ein solcher Begegnungsraum geworden. Dort wird auf eine besondere Art und Weise gelernt, die viel mit der besonderen Art und Weise der menschlichen Begegnung zu tun hat. Diese Bedeutung hat mittlerweile Geschichte, ja und auch Tradition. Die Tradition hat vielen Menschen die Gelegenheiten für innere Reifungs- und Lernprozesse gegeben.

Ein solcher Raum zeichnet sich nicht unbedingt durch die Lerntechnologie aus, mit der er ausgestattet ist, sondern vor allem durch Atmosphäre.

Es wird eine spannende Frage sein, wie es gelingt, den Lernraum an unserem Schwesterinstitut mit diesem Geist zu beseelen. Wahrscheinlich transportiert sich dieses Wesen in Menschen. Ich freue mich darauf, wesentliche Begegnungen im Bereich Organisationsentwicklung und Change in München zu stiften.

This blog article is dedicated to my American friends and family – especially to those living in my home town Seattle. Of course it is written for those coaching and consulting people that I deal with here, as well as abroad.

Maybe you know this: You change countries like you change lanes on a Highway these days. But every once in a while you spend enough time in a different context and you find yourself changing! This is for me one of the greatest self experiments I did a couple of times. It is living proof that we construct our realities and that this process is steered mostly by context. Let me show you, how…

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Aus der Kategorie „wieder was von meinen Kunden gelernt“ bin ich gestern auf ein Video von Peter Kruse auf Youtube aufmerksam geworden:

http://www.youtube.com/watch?v=Ug83sF_3_Ec

Er gibt dabei auf unterhaltsame Weise seine Sichtweise wieder was man tun muss um im Unternehmen den totalen Stillstand zu produzieren…

Ich finde: 8 Regeln reichen nicht und hätte da noch ein paar Vorschläge 😉

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In meiner neuesten Ausbildungsgruppe für „Systemische Kompetenz in Veränderungsprozessen“ am Institut für Systemische Beratung in Wiesloch kam früh die Diskussion auf, wie man den Wert von Change Management sichtbar machen kann.
Wie wär’s denn damit: Stecke einen Euro rein und Du bekommst drei wieder raus…

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