Kategorie: Organisationsentwicklung

Organisationen entwickeln sich – ob mit oder ohne Personen die den Titel „Organisationsentwickler“ auf ihrer Visitenkarte tragen. Die Hoffnung ist, dass es mit Menschen in dieser Rolle besser geht. Rund um den gesunden Menschenverstand gibt es für aber mindestens zwei Abwege…

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Räume haben Einfluss auf uns Menschen. Sie dienen uns als Container für alle möglichen Vorgänge. Es gibt Büroräume, die eher wie rechteckige Schachteln aufeinander getürmt sind. Geleitet ist das Design oft von praktischen Überlegungen: Wie einfach kann man diese Art der Räumlichkeit übereinander stapeln. Wieviele Hennen, pardon Mitarbeiter, kann man hineinstapeln, ohne dass sie sich beschweren und beim Gackern am Telefon nicht zu sehr die Kollegen stören. Es gibt Lebensräume in denen man sich aufhält und das Leben lebt – entspannt sein, zu Hause sein, sich selbst sein.

Und es gibt Begegnungsräume in denen Menschen sich menschlich begegnen. Für uns am Institut für Systemische Beratung in Wiesloch ist der Seminarraum im ersten Stock ein solcher Begegnungsraum geworden. Dort wird auf eine besondere Art und Weise gelernt, die viel mit der besonderen Art und Weise der menschlichen Begegnung zu tun hat. Diese Bedeutung hat mittlerweile Geschichte, ja und auch Tradition. Die Tradition hat vielen Menschen die Gelegenheiten für innere Reifungs- und Lernprozesse gegeben.

Ein solcher Raum zeichnet sich nicht unbedingt durch die Lerntechnologie aus, mit der er ausgestattet ist, sondern vor allem durch Atmosphäre.

Es wird eine spannende Frage sein, wie es gelingt, den Lernraum an unserem Schwesterinstitut mit diesem Geist zu beseelen. Wahrscheinlich transportiert sich dieses Wesen in Menschen. Ich freue mich darauf, wesentliche Begegnungen im Bereich Organisationsentwicklung und Change in München zu stiften.

In den letzten Monaten haben mich in den Systemen und Umwelten in denen ich tätig bin zwei Phänomene beschäftigt: Einerseits konnte ich beobachten, wie Menschen im wahrsten Sinne des Wortes aus ihren professionellen Rollen fallen, ihre Arbeit und die dazugehörenden Kontakte schlagartig aufgeben und den Arbeitskontext auf dramatische Art und Weise verlassen – Absentismus: Wege, sich aus der Organisation sich zu verabschieden. Das andere Phänomen ist aus meiner Sicht die Kehrseite der selben Medaille: Präsentismus: Bleiben bis zum letzten Atemzug, auch wenn die Symptome die von den Menschen erlebt werden eigentlich dringenden Handlungsbedarf nach sich ziehen. Führungskräfte und Mitarbeiter sind oft ratlos. Was tun? Hier einmal eine Handlungsmöglichkeit…

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Otto Scharmer’s Theorie U in der er das Phänomen von Emergenz beschreibt hat in der Fachwelt einige Aufmerksamkeit erregt. Dies ist sicher auch der Tatsache geschuldet, dass er als Professor am MIT im Dunstkreis von Ed Schein und  Peter Senge („die fünfte Disziplin“) berühmte Vorgänger hat, die einen erheblichen Einfluss auf die Arbeit einer ganzen Generation von Experten im Bereich der Organisationsentwicklung und Managementberatung haben.

Sein Buch „Theory U“ beschreibt eindrücklich den Prozess der Emergenz und seine Webseite enthält einige nützliche Hilfsmittel und Tools zum Download bereit. Allerdings ist es wie mit vielen dieser Angebote: Man muss sich schon ein wenig damit beschäftigen, damit man einen Nutzen aus der Anwendung ziehen kann.

Seit einiger Zeit nun arbeite ich „emergent“ in diesem Sinne. Nicht immer jedoch steht diese Behauptung im Vordergrund. Vor allem dann nicht, wenn der Verdacht eine Methode zu „verkaufen“ eher hinderlich für den Erfolg eines Projektes ist.

Mir ist wichtig hier zu beschreiben, dass emergentes Arbeiten in keiner Weise ausschließlich eine Frage der eingesetzten Methoden ist. Aus meiner Sicht ist die gelebte Haltung und der Umgang der handelnden Personen miteinander im Sinne einer Teamkultur der wesentlich wichtigere Faktor.

So kann Emergenz auch nicht im Sinne eines Kochrezeptes erzeugt werden, sondern entsteht in der Interaktion. Diese Interaktionen folgen leider auch nicht den linearen Ursache-Wirkungs-Beziehungen, mit denen wir gerne unsere Weltsicht vereinfachen. Emergenz ist deshalb mehr eine Folge der Bereitschaft von Menschen, sich auf einen gemeinsamen Lern- und Erlebnisprozess einzulassen. Dafür ist ein guter, tiefgründer Kontakt zwischen den handelnden Personen eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg. Zurück zur Überschrift: Emergenz „funktioniert“ nur, wenn Menschen dafür bereit sind.

Sind Sie bereit für Emergenz? Im Rahmen des Vorkongresses führe ich mit meinem Freund und Kollegen Menschen die dafür bereit sind einmal praktisch durch das U…

http://www.berater-stark-machen.de/seminare/die-praxis-der-qtheorie-uq.html

Gestern war ich eingeladen um in einer sogenannten Non-Profit Organisation einen Vortrag zu halten zum Thema „Führung in druckvollen Zeiten“ (davon an anderer Stelle mehr). Ich lerne ja sehr viel von den Menschen mit denen ich arbeiten darf und an der Stelle ist mir einer der Teilnehmer begegnet und meinte: Die Bezeichnung „Non-Profit Unternehmen“ ist eigentlich eine Abwertung, denn man kann den Eindruck bekommen es handle sich gar nicht um ein „echtes“ Unternehmen…

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Motivation ist eines der wichtigsten Themen der Menschheitsgeschichte: Was bringt mich dazu, morgens freudig aufzustehen? Was fesselt mich so sehr, dass mir gar nicht auffällt, wie die Zeit vergeht? Welche Tätigkeiten fühlen sich gar nicht an wie Arbeit? Worin bin ich richtig gut und habe Lust noch besser zu werden?

Drive: Was Sie wirklich motiviert

Die Antworten auf solche Fragen deuten auf einen Zustand höchster Motivation hin. Das ist persönlich sehr erstrebenswert und auch die Führungskräfte in Organisationen interessieren sich stark dafür. Leider stimmen die gelebten Antworten in den Unternehmen weltweit nicht mit dem aktuellen Stand des Wissens über Motivation überein.

Warum Sie dieses Buch lesen sollten wenn Sie Führungskraft, Berater, Eltern oder interessiert an Selbstmotivation sind, lesen Sie in diesem Blogartikel. Am Ende finden Sie eine Zusammenfassung des Buches als Mindmap.

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Die Entwicklung von Organisationen wird oft damit verwechselt, dass ein starker Fokus auf die erwünschte Zukunft gelegt wird, was praktisch mit einer Amnesie für Vergangenheit, Herkunft und Wurzeln einhergeht. Das Neue wird dann zum einzig Erstrebenswerten erhoben, das Alte wird verdammt und verdrängt. Auf diese Weise fühlen sich viele Mitarbeiter schlagartig abgehängt und am falschen Platz.

Innovation in Organisationen wird häufig erst dann möglich durch die Einführung eines wirklich uralten Konzepts: Re-spekt…

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