Kategorie: Organisationsentwicklung

Since 2016 I host the INOC community. INOC stands for
International Organizational Development & Coaching.

But what is INOC?

It is a community of internationally minded professionals who want to net-work across boarders. We formed a core team, that continuously worked on the idea of a learning event rather than just another conference. For our event on November 10-11, we want to invite real participants and not only people who want to consume.

Everyone is invited who already is active in the field of OD & Coaching. This year we have three perspectives:

  1. Intercultural encounter: Of course, we want to use the fact, that we come from different cultural backgrounds. We let you experience state-of-the-art interventions to become a net-working group of professionals right in the beginning…
  2. Roots of Organizational Development: Our field of OD & organizational coaching has cultural based roots: We all work based on a heritage of different „schools“ from different national and therefore cultural backgrounds. Not only will we show these roots but we want you to **become more effective in your daily work** by being more aware of these roots and **learn from each other’s backgrounds**. We also invited **John Scherer** as an expert in this matter as a wonderful inspiring key note speaker.
  3. Return of the autocrats: This is a rather provocative and thought-provoking topic. We all see currently in society  but also in leadership or organizational worlds the rise of **autocratic or even dictatorial patterns**. Tackling them requires collective learning & intelligence. The question is, how to deal with these tendencies professionally and we will address these issues with a reflexive format…

If you are an internationally minded OD & coaching professional, we want YOU for these two days. Here is a video message for you:
https://youtu.be/5WLONsyXzn8

One last note: Our INOC network has no profit interests. We want network & learning. That’s why INOC is not a classic organization but an initiative of professionals. The cost for you as participants will help you to finance the expenses of the meeting itself but will not generate profit. We all carry our own travel expenses. We rather want to become a international movement without bureaucratic boundaries.

We also created a SLACK channel to get in touch with you even before the conference. Please join here: https://inocmeeting2017.slack.com/join/shared\_invite/MjEyMzgyMTk4MTk5LTE0OTk4NDY0NDEtZGJlYmE1NWQwZg

Now, I am looking forward to see you soon…

Here is the link to our INOC website & registration: http://www.inoc-network.org/portfolio/inoc-meeting-2017/

Gerade heute war es in den Nachrichten: Der Uber-Chef und Gründer Travis Kalanick nimmt sich eine „Auszeit“. Er hat sein Unternehmen tief geprägt. Eine „Bad Boy“ Kultur sei entstanden. Er übernimmt die Verantwortung und geht. Für unbestimmte Zeit. Um den Tod seiner Mutter zu betrauern und „an sich selbst zu arbeiten.“ Ich möchte den Menschen nicht kritisieren. Ich kenne ihn nicht persönlich und wir haben mit Uber bisher keine geschäftlichen Kontakte. Das Beispiel macht aber die Auswirkungen und die Tragweite von Kultur deutlich, zeigt wie Schlüsselpersonen die Kultur prägen. Die Schlüsse und Maßnahmen, die Uber unternimmt zeugen aber davon, dass sie keine Erfahrung mit Kulturentwicklung haben. Mehr davon in diesem Artikel.

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Nur um eines klar zu sagen: Die Kernbotschaft dieses Artikels ist nicht, dass der agile Ansatz ungeeignet ist, um Unternehmen und vor allem deren Mitarbeiter flexibler zu machen. Ich möchte damit auch nicht in Abrede stellen, dass mit agilem Mindset und agilen Methoden ein Mehrwert in Organisationen generiert wird. Ich möchte vor allem aufzeigen, dass dies besser unter bestimmten Bedingungen stattfindet…

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Jetzt war es längere Zeit still in meinem Blog. Aber nicht in meinem Kopf und um mich herum. Wie so viele war ich „beschäftigt“. Gefühlt sogar jede Minute meines Wachzustandes. Und was habe ich da getan? Ich habe mich konzentriert: Auf das was vor mir liegt, auf das was es zu gestalten gibt, auf die Menschen, die mich jeden Tag umgeben. Ich war damit beschäftigt mich zu fokussieren mit klaren Prioritäten und dabei hat der Blog etwas gelitten. Das ist eigentlich fast in jedem Herbst so, aber in diesem konnte ich nicht mal mehr mein selbst gewähltes Mindestmaß an dieser Art der Kommunikation mit der Außenwelt durchführen. Gefühlt war ich immer mehr damit beschäftigt zu überleben statt zu leben und das ist aus meiner Sicht eine falsche Richtung, ein grober Fehler. Für den Einzelnen genau so, wie für Familien und Organisationen…

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Es ist so verlockend: Jetzt hat sich die Organisation und deren Mitglieder über Jahrzehnte an die Art und Weise des Umgangs miteinander, an die Kunden, an das sogenannte Geschäft gewöhnt und dann geht es irgendwie nicht mehr so weiter. Neue Technologie muss her, Downsizing, Rightsizing, Outsourcing, Offshoring oder was auch immer gespielt wird. Der neue Vorstand will zeigen, dass es jetzt ernst gemeint ist und richtig gemacht wird. Das Fachkonzept der Fachberater hat schließlich auch schon bisher 3 Millionen Euro gekostet. Da kann der Change an sich auch nicht ganz billig sein. Am besten mit Ultragroßgruppen, Top-Down-Workshops und einer Change Story, die ganz ausgefeilt den Sense of Urgency rüberbringt, am besten auch von Kommunikationsexperten erstellt, die wesentlich mehr bieten können, als die interne Kommunikationsabteilung oder die „Pfeifen“ von Marketing-Kommunikation. Man weiß doch, dass Externe mehr Wert sind als Interne. Und dann macht man über einige Monate fast kein Alltagsgeschäft mehr, sondern den Ernst gemeinten Change. Und nach dem großen Hau-Ruck wundert man sich dann, dass sich fast nichts verändert hat, dabei hat man doch fast alle externen Hebel in Bewegung gesetzt. Ich verstehe den Gedankengang dahinter: Viel hilft viel. Aber nützt in den seltensten Fällen bis gar nichts und bringt nicht das was man sich davon verspricht. Veränderung braucht Zeit und Durchhaltevermögen. Sie muss ernst gemeint sein und vor allem die Mitglieder der eigenen Organisation involvieren und nicht nur externe Berater beschäftigen. Die sind dann nachdem das Budget aufgebraucht sind alle wieder weg. Vielleicht haben sie ihr Know-how in Ordnern oder auf einer Festplatte hinterlassen. Aber nicht wirklich in den Köpfen, Herzen und Händen von Organisationsvertretern. Dazu braucht es echte Einbeziehung und ernst gemeinten Dialog, nicht nur Palaver. Manchmal gibt es eben zu viel Zusammen und zu wenig Arbeit. Aber es heißt Zusammen-Arbeit, nicht nur Gerede. Wer aber Dialogkultur zur Veränderung ernst nimmt, der wird sinnloses Zerreden genau so zur Sprache bringen wie Verschweigen und Verstecken. Wer mit Dialogkultur anfangen will, der könnte damit beginnen Verantwortungsdialoge zu führen. Im wesentlichen geht es darum, sich über vier Dimensionen auszutauschen:

Auf der Personseite: Was muss jemand können (die Frage der Qualifikation), was muss jemand wollen (die Frage der Motivation) klären und abgleichen.
Auf der Organisationsseite: Was sollte jemand dürfen (für was ist er autorisiert bzw. auch mit Ressourcen ausgestattet) und was muss jemand müssen (an welchen Beiträgen wird er gemessen, die zur Zielerreichung notwendig sind). Das ist mittlerweile eine seit vielen Jahren nützliche Landkarte (das wir entsprechend so am ISB in Wiesloch in unseren Ausbildungen lehren). Anhand dieser Dimensionen können sehr nutzbringende Dialoge in Organisationen inszeniert werden, die oft wirkungsvoller sind, als jedes Zielvereinbarungssystem, das im schlimmsten Fall nur anonym verwendet wird, d.h. keiner kennt die Ziele des anderen und wird auch so nicht von den Kollegen unterstützt. Man kann natürlich jede Landkarte entsprechend erweitern und wir haben in den letzten Jahren immer wieder mit dem einen oder anderen Zusatz experimentiert. Bewährt hat sich eine fünfte Dimension, die über Können, Wollen, Dürfen, Müssen liegt, nämlich: In welcher Art und Weise sollte jemand idealerweise agieren, also WIE. Zu viel Gelaber? Dann bitte mit mehr Verbindlichkeit, Fokus und Disziplin. Zu viel Positionierung und Schlagabtausch? Dann bitte mit mehr Interessenausgleich und im Perspektivenwechsel. Klar muss man dazu auch was können und wollen, aber am Ende entscheidet die Haltung, die aus der Art und Weise spricht, wie jemand in Verantwortung geht. Sonst ist am Ende des Veränderungsvorhabens zu viel heiße Luft entstanden, die einfach nur verpufft. Wie bei einem Big Bang eben…

Im Moment sitze ich im Zug auf der Rückfahrt von einem Dialogworkshop. Ich begleite eine Organisation schon mehrere Jahre. Seit letztem Jahr haben sich die Beteiligten vorgenommen, sich auf den Weg zu mehr Dialogkultur und Partizipation zu machen. Etwas, das viele aus der langen Vergangenheit nicht gewohnt waren. Heute konnten Sie von ihrem Vorhaben etwas ernten.

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Endlich haben wir das nächste Video aus der Reihe „Learning Conversations“ fertig. Es handelt sich um das Thema „Regiebasierte Organisationsentwicklung“ mit Jaakko Johannsen. Wir explorieren im Gespräch die Hintergründe zu seinem gleichnamigen Whitepaper auf unserer Mediathek: http://blogs.system-worx.de/unternehmen/regie-basierte-organisationsberatung/

Den Einstieg finden wir zur Theatermetapher, die wir als in erster Linie als Instrument der Selbststeuerung in Organisationsentwicklungsprojekten begreifen. Der Artikel ist insbesondere für unsere Beraterkollegen und auch Teilnehmer an unseren OE-Ausbildungen aber auch für Entscheider interessant, die Berater einsetzen wollen.

Zusammen-Arbeit

Ich betrachte meine Lebensaufgabe darin, für andere Lerngelegenheiten zu schaffen. Jeder Workshop jedes Seminar, jedes Coaching ist in der Art und Weise, wie gearbeitet wird ein Lernsetting. Bloß gut, dass ich auch von meinen Kunden lernen durfte. Dieses Goldstück verdanke ich einem Kommentar einer Teilnehmerin aus einem moderierten Managementworkshop zum Thema Kooperationskultur. Sie sagte sinngemäß:

Viele unserer Mitarbeiter im Unternehmen haben nicht das richtige Verständnis von Zusammenarbeit. Das Wort besteht nämlich aus 2 Worten: Zusammen und Arbeit.
Manche denken, dass sie zu jedem Schmarrn etwas sagen müssen und wenn sie noch nichts dazu gesagt haben, dann ist das alles auch nichts wert. Und viele gehen in Meetings, weil sie dann die Gelegenheit haben mitzureden. Dabei bewegt sich überhaupt nichts, weil nämlich keiner etwas wirklich arbeitet. Es ist sehr viel Dynamik und Bewegung in der Organisation. Der Laden brummt richtig, aber das Schiff bewegt sich keinen Millimeter weiter…

Ein starkes Bild am Wort „Zusammen-Arbeit“ sehr gut illustriert wie ich finde. Wir Berater bei System Worx behaupten ja von uns, dass wir Experten für Unternehmenskultur und Kooperation sind. Und an dieser Beschreibung gibt es aus meiner Sicht nichts hinzuzufügen. Die Frage ist höchstens: Wie kommt man aus einem intensiven „Zusammen“ mit wenig echter Arbeit zu einem optimalen „Zusammen“ bei möglichst viel Output und maximaler Bewegung bei minimaler Zielabweichung? Mittlerweile bietet das komplette Agile Management klare methodische Antworten, die meist in einer strukturierten Einschränkung der Zieldiskussionen mündet. Nur indem man einem Management punktuell die Möglichkeit zum Eingreifen gibt, erhält man die Chance, dass überhaupt etwas entsteht, das dann iterativ weiterentwickelt wird.

Mein persönlicher Vorschlag um aus dem Aktionismus und dem Meetingwahn auszusteigen ist die Einführung eines Beitragmanagements im Unterschied zum projekthaften Managen von ToDos. Beim Beitragsmanagement werden Beiträge zur Zielerreichung gesammelt und bewertet. Es geht eben nicht nur darum die Trikots durchzuschwitzen, sondern Tore zu schießen. Dementsprechend sollte jede Handlung und Aktivität auf ihren Beitragscharakter geprüft werden. Viel Handlung bei Null Beitrag sollte dann entsprechend minimiert werden.

Ich hoffe das war ein inspirierender Beitrag für meine Leser 🙂

Ich erinnere mich noch gut an 2008, das wunderbare Jahr, in dem meine Frau mir das Ja-Wort gab, in dem wir aber auch alle miteinander an einer der schlimmsten Katastrophen in der Finanzwelt vorbeigeschrammt sind. Ich war gerade ein Jahr selbständig und am Auftragsrückgang wurde deutlich, dass viele Unternehmen schon sehr beeinträchtigt waren. Wenige Monate später schossen dann die Krisenberatungsprojekte, wie Pilze aus dem Boden, die Krise schien ausgestanden und langsam kehrte dann auch in meiner beruflichen Umwelt „business as usual“ ein. Und genau da liegt das Problem.

Unter Bankern: Eine Spezies wird besichtigt

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Seit gestern lernen wir wieder von einander. Die system worx Summer School ist schon seit Jahren das Kulturelement, das in der Sommerpause das Frühjahr vom Herbst trennt und uns gemeinsam die Möglichkeit gibt, voneinander zu lernen. Jeder bereitet ein oder zwei Themen vor und alle lernen. So bekommt jeder mindestens 9 Themen mit und kann sein eigenes vertiefen. Mein Eindruck ist, dass ich als Berater erst richtig gut wurde als ich anfing mein Knowhow in den systemischen Ausbildungen weiterzugeben.

Gestern war ein wesentliches Thema: „Diversity Management“. Für manche vermeintlich ein alter Hut, aber wir haben die Perspektiven und Modelle auf uns selbst angewandt. Und hier in stark vereinfachter Form die Aussagen der Altersjahrzehnte, die es bei system worx gibt:

Das Motto der 20-29 Jährigen lautet:    Alles oder nix!

Das Motto der 30-39 jährigen lautet:    Alles unter einen Hut!

Das Motto der 40-49 jährigen lautet:    Wenn nicht jetzt, wann dann?!

Das Motto der 50-59 Jährigen lautet:    Alles was noch geht in die Welt bringen…

Wie wir darauf gekommen sind ist noch spannend und wird an anderer Stelle beschrieben 😉
Stay tuned for more insights…

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