Kategorie: Change Management

In unseren Rollen als Berater, Trainer und Coaches verantworten wir bei unseren Kunden die Gestaltung von Lernprozessen. Da kommt im Laufe eines Berufsjahres viel Erfahrung zusammen – bei jedem von uns. Gegenseitiger Austausch und gute Beziehungen sind essentiell für eine gute Beratungsleistung bei unseren Kunden. Also haben wir uns gedacht: Wir arbeiten mal eine Woche für uns selbst.

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Luckily, there are good examples of organizations doing pretty well in business. Even if they have a history that also shows some dark spots. Typically you will find then years of solid leadership and hard work to  fix the basics, building up a certain market position. In other words: It’s mostly fixing the basics and stabilizing processes & structures. But you also find typical borders of growth – something like a glass bottom…

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Organisationen entwickeln sich – ob mit oder ohne Personen die den Titel „Organisationsentwickler“ auf ihrer Visitenkarte tragen. Die Hoffnung ist, dass es mit Menschen in dieser Rolle besser geht. Rund um den gesunden Menschenverstand gibt es für aber mindestens zwei Abwege…

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Räume haben Einfluss auf uns Menschen. Sie dienen uns als Container für alle möglichen Vorgänge. Es gibt Büroräume, die eher wie rechteckige Schachteln aufeinander getürmt sind. Geleitet ist das Design oft von praktischen Überlegungen: Wie einfach kann man diese Art der Räumlichkeit übereinander stapeln. Wieviele Hennen, pardon Mitarbeiter, kann man hineinstapeln, ohne dass sie sich beschweren und beim Gackern am Telefon nicht zu sehr die Kollegen stören. Es gibt Lebensräume in denen man sich aufhält und das Leben lebt – entspannt sein, zu Hause sein, sich selbst sein.

Und es gibt Begegnungsräume in denen Menschen sich menschlich begegnen. Für uns am Institut für Systemische Beratung in Wiesloch ist der Seminarraum im ersten Stock ein solcher Begegnungsraum geworden. Dort wird auf eine besondere Art und Weise gelernt, die viel mit der besonderen Art und Weise der menschlichen Begegnung zu tun hat. Diese Bedeutung hat mittlerweile Geschichte, ja und auch Tradition. Die Tradition hat vielen Menschen die Gelegenheiten für innere Reifungs- und Lernprozesse gegeben.

Ein solcher Raum zeichnet sich nicht unbedingt durch die Lerntechnologie aus, mit der er ausgestattet ist, sondern vor allem durch Atmosphäre.

Es wird eine spannende Frage sein, wie es gelingt, den Lernraum an unserem Schwesterinstitut mit diesem Geist zu beseelen. Wahrscheinlich transportiert sich dieses Wesen in Menschen. Ich freue mich darauf, wesentliche Begegnungen im Bereich Organisationsentwicklung und Change in München zu stiften.

In den letzten Monaten haben mich in den Systemen und Umwelten in denen ich tätig bin zwei Phänomene beschäftigt: Einerseits konnte ich beobachten, wie Menschen im wahrsten Sinne des Wortes aus ihren professionellen Rollen fallen, ihre Arbeit und die dazugehörenden Kontakte schlagartig aufgeben und den Arbeitskontext auf dramatische Art und Weise verlassen – Absentismus: Wege, sich aus der Organisation sich zu verabschieden. Das andere Phänomen ist aus meiner Sicht die Kehrseite der selben Medaille: Präsentismus: Bleiben bis zum letzten Atemzug, auch wenn die Symptome die von den Menschen erlebt werden eigentlich dringenden Handlungsbedarf nach sich ziehen. Führungskräfte und Mitarbeiter sind oft ratlos. Was tun? Hier einmal eine Handlungsmöglichkeit…

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Otto Scharmer’s Theorie U in der er das Phänomen von Emergenz beschreibt hat in der Fachwelt einige Aufmerksamkeit erregt. Dies ist sicher auch der Tatsache geschuldet, dass er als Professor am MIT im Dunstkreis von Ed Schein und  Peter Senge („die fünfte Disziplin“) berühmte Vorgänger hat, die einen erheblichen Einfluss auf die Arbeit einer ganzen Generation von Experten im Bereich der Organisationsentwicklung und Managementberatung haben.

Sein Buch „Theory U“ beschreibt eindrücklich den Prozess der Emergenz und seine Webseite enthält einige nützliche Hilfsmittel und Tools zum Download bereit. Allerdings ist es wie mit vielen dieser Angebote: Man muss sich schon ein wenig damit beschäftigen, damit man einen Nutzen aus der Anwendung ziehen kann.

Seit einiger Zeit nun arbeite ich „emergent“ in diesem Sinne. Nicht immer jedoch steht diese Behauptung im Vordergrund. Vor allem dann nicht, wenn der Verdacht eine Methode zu „verkaufen“ eher hinderlich für den Erfolg eines Projektes ist.

Mir ist wichtig hier zu beschreiben, dass emergentes Arbeiten in keiner Weise ausschließlich eine Frage der eingesetzten Methoden ist. Aus meiner Sicht ist die gelebte Haltung und der Umgang der handelnden Personen miteinander im Sinne einer Teamkultur der wesentlich wichtigere Faktor.

So kann Emergenz auch nicht im Sinne eines Kochrezeptes erzeugt werden, sondern entsteht in der Interaktion. Diese Interaktionen folgen leider auch nicht den linearen Ursache-Wirkungs-Beziehungen, mit denen wir gerne unsere Weltsicht vereinfachen. Emergenz ist deshalb mehr eine Folge der Bereitschaft von Menschen, sich auf einen gemeinsamen Lern- und Erlebnisprozess einzulassen. Dafür ist ein guter, tiefgründer Kontakt zwischen den handelnden Personen eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg. Zurück zur Überschrift: Emergenz „funktioniert“ nur, wenn Menschen dafür bereit sind.

Sind Sie bereit für Emergenz? Im Rahmen des Vorkongresses führe ich mit meinem Freund und Kollegen Menschen die dafür bereit sind einmal praktisch durch das U…

http://www.berater-stark-machen.de/seminare/die-praxis-der-qtheorie-uq.html

Aus der Kategorie „wieder was von meinen Kunden gelernt“ bin ich gestern auf ein Video von Peter Kruse auf Youtube aufmerksam geworden:

http://www.youtube.com/watch?v=Ug83sF_3_Ec

Er gibt dabei auf unterhaltsame Weise seine Sichtweise wieder was man tun muss um im Unternehmen den totalen Stillstand zu produzieren…

Ich finde: 8 Regeln reichen nicht und hätte da noch ein paar Vorschläge 😉

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Heute freue ich mich sehr über meinen gerade erschienen Herausgeberband
Systemisch beraten und steuern live: Modelle und Best Practices in Organisationen
. Das Buch ist eine Leistung verschiedener Beraterinnen und Berater, die intern wie extern arbeiten und die vor allem „systemisch“ arbeiten. Letztendlich konnte das Buch nur durch die hohe Vertrautheit entstehen, die dadurch zu Stande kommt, dass wir uns über das Institut für Systemische Beratung (ISB) in Wiesloch kennenlernen durften. Die Lern- und Professionskultur dort haben die Autoren als Arbeitskultur genutzt um 13 Beiträge aus ihrer gelebten Praxis zu erstellen. Wir haben darüber geschrieben, wie wir das was wir am ISB gelernt und gelebt haben in Organisationen umsetzen.

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As I currently stay in South Africa, I had the chance to spend some time with a friend of mine who is COO of an South African IT provider. Cape Town is not only well known for its beauty and its good food but for interesting people. Here are some insights…

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In meiner neuesten Ausbildungsgruppe für „Systemische Kompetenz in Veränderungsprozessen“ am Institut für Systemische Beratung in Wiesloch kam früh die Diskussion auf, wie man den Wert von Change Management sichtbar machen kann.
Wie wär’s denn damit: Stecke einen Euro rein und Du bekommst drei wieder raus…

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