Kategorie: Change Management

Since 2016 I host the INOC community. INOC stands for
International Organizational Development & Coaching.

But what is INOC?

It is a community of internationally minded professionals who want to net-work across boarders. We formed a core team, that continuously worked on the idea of a learning event rather than just another conference. For our event on November 10-11, we want to invite real participants and not only people who want to consume.

Everyone is invited who already is active in the field of OD & Coaching. This year we have three perspectives:

  1. Intercultural encounter: Of course, we want to use the fact, that we come from different cultural backgrounds. We let you experience state-of-the-art interventions to become a net-working group of professionals right in the beginning…
  2. Roots of Organizational Development: Our field of OD & organizational coaching has cultural based roots: We all work based on a heritage of different „schools“ from different national and therefore cultural backgrounds. Not only will we show these roots but we want you to **become more effective in your daily work** by being more aware of these roots and **learn from each other’s backgrounds**. We also invited **John Scherer** as an expert in this matter as a wonderful inspiring key note speaker.
  3. Return of the autocrats: This is a rather provocative and thought-provoking topic. We all see currently in society  but also in leadership or organizational worlds the rise of **autocratic or even dictatorial patterns**. Tackling them requires collective learning & intelligence. The question is, how to deal with these tendencies professionally and we will address these issues with a reflexive format…

If you are an internationally minded OD & coaching professional, we want YOU for these two days. Here is a video message for you:
https://youtu.be/5WLONsyXzn8

One last note: Our INOC network has no profit interests. We want network & learning. That’s why INOC is not a classic organization but an initiative of professionals. The cost for you as participants will help you to finance the expenses of the meeting itself but will not generate profit. We all carry our own travel expenses. We rather want to become a international movement without bureaucratic boundaries.

We also created a SLACK channel to get in touch with you even before the conference. Please join here: https://inocmeeting2017.slack.com/join/shared\_invite/MjEyMzgyMTk4MTk5LTE0OTk4NDY0NDEtZGJlYmE1NWQwZg

Now, I am looking forward to see you soon…

Here is the link to our INOC website & registration: http://www.inoc-network.org/portfolio/inoc-meeting-2017/

Gerade heute war es in den Nachrichten: Der Uber-Chef und Gründer Travis Kalanick nimmt sich eine „Auszeit“. Er hat sein Unternehmen tief geprägt. Eine „Bad Boy“ Kultur sei entstanden. Er übernimmt die Verantwortung und geht. Für unbestimmte Zeit. Um den Tod seiner Mutter zu betrauern und „an sich selbst zu arbeiten.“ Ich möchte den Menschen nicht kritisieren. Ich kenne ihn nicht persönlich und wir haben mit Uber bisher keine geschäftlichen Kontakte. Das Beispiel macht aber die Auswirkungen und die Tragweite von Kultur deutlich, zeigt wie Schlüsselpersonen die Kultur prägen. Die Schlüsse und Maßnahmen, die Uber unternimmt zeugen aber davon, dass sie keine Erfahrung mit Kulturentwicklung haben. Mehr davon in diesem Artikel.

Weiterlesen

Nur um eines klar zu sagen: Die Kernbotschaft dieses Artikels ist nicht, dass der agile Ansatz ungeeignet ist, um Unternehmen und vor allem deren Mitarbeiter flexibler zu machen. Ich möchte damit auch nicht in Abrede stellen, dass mit agilem Mindset und agilen Methoden ein Mehrwert in Organisationen generiert wird. Ich möchte vor allem aufzeigen, dass dies besser unter bestimmten Bedingungen stattfindet…

Weiterlesen

Es ist so verlockend: Jetzt hat sich die Organisation und deren Mitglieder über Jahrzehnte an die Art und Weise des Umgangs miteinander, an die Kunden, an das sogenannte Geschäft gewöhnt und dann geht es irgendwie nicht mehr so weiter. Neue Technologie muss her, Downsizing, Rightsizing, Outsourcing, Offshoring oder was auch immer gespielt wird. Der neue Vorstand will zeigen, dass es jetzt ernst gemeint ist und richtig gemacht wird. Das Fachkonzept der Fachberater hat schließlich auch schon bisher 3 Millionen Euro gekostet. Da kann der Change an sich auch nicht ganz billig sein. Am besten mit Ultragroßgruppen, Top-Down-Workshops und einer Change Story, die ganz ausgefeilt den Sense of Urgency rüberbringt, am besten auch von Kommunikationsexperten erstellt, die wesentlich mehr bieten können, als die interne Kommunikationsabteilung oder die „Pfeifen“ von Marketing-Kommunikation. Man weiß doch, dass Externe mehr Wert sind als Interne. Und dann macht man über einige Monate fast kein Alltagsgeschäft mehr, sondern den Ernst gemeinten Change. Und nach dem großen Hau-Ruck wundert man sich dann, dass sich fast nichts verändert hat, dabei hat man doch fast alle externen Hebel in Bewegung gesetzt. Ich verstehe den Gedankengang dahinter: Viel hilft viel. Aber nützt in den seltensten Fällen bis gar nichts und bringt nicht das was man sich davon verspricht. Veränderung braucht Zeit und Durchhaltevermögen. Sie muss ernst gemeint sein und vor allem die Mitglieder der eigenen Organisation involvieren und nicht nur externe Berater beschäftigen. Die sind dann nachdem das Budget aufgebraucht sind alle wieder weg. Vielleicht haben sie ihr Know-how in Ordnern oder auf einer Festplatte hinterlassen. Aber nicht wirklich in den Köpfen, Herzen und Händen von Organisationsvertretern. Dazu braucht es echte Einbeziehung und ernst gemeinten Dialog, nicht nur Palaver. Manchmal gibt es eben zu viel Zusammen und zu wenig Arbeit. Aber es heißt Zusammen-Arbeit, nicht nur Gerede. Wer aber Dialogkultur zur Veränderung ernst nimmt, der wird sinnloses Zerreden genau so zur Sprache bringen wie Verschweigen und Verstecken. Wer mit Dialogkultur anfangen will, der könnte damit beginnen Verantwortungsdialoge zu führen. Im wesentlichen geht es darum, sich über vier Dimensionen auszutauschen:

Auf der Personseite: Was muss jemand können (die Frage der Qualifikation), was muss jemand wollen (die Frage der Motivation) klären und abgleichen.
Auf der Organisationsseite: Was sollte jemand dürfen (für was ist er autorisiert bzw. auch mit Ressourcen ausgestattet) und was muss jemand müssen (an welchen Beiträgen wird er gemessen, die zur Zielerreichung notwendig sind). Das ist mittlerweile eine seit vielen Jahren nützliche Landkarte (das wir entsprechend so am ISB in Wiesloch in unseren Ausbildungen lehren). Anhand dieser Dimensionen können sehr nutzbringende Dialoge in Organisationen inszeniert werden, die oft wirkungsvoller sind, als jedes Zielvereinbarungssystem, das im schlimmsten Fall nur anonym verwendet wird, d.h. keiner kennt die Ziele des anderen und wird auch so nicht von den Kollegen unterstützt. Man kann natürlich jede Landkarte entsprechend erweitern und wir haben in den letzten Jahren immer wieder mit dem einen oder anderen Zusatz experimentiert. Bewährt hat sich eine fünfte Dimension, die über Können, Wollen, Dürfen, Müssen liegt, nämlich: In welcher Art und Weise sollte jemand idealerweise agieren, also WIE. Zu viel Gelaber? Dann bitte mit mehr Verbindlichkeit, Fokus und Disziplin. Zu viel Positionierung und Schlagabtausch? Dann bitte mit mehr Interessenausgleich und im Perspektivenwechsel. Klar muss man dazu auch was können und wollen, aber am Ende entscheidet die Haltung, die aus der Art und Weise spricht, wie jemand in Verantwortung geht. Sonst ist am Ende des Veränderungsvorhabens zu viel heiße Luft entstanden, die einfach nur verpufft. Wie bei einem Big Bang eben…

Erst einmal möchte ich mich bei euch, meinen treuen Bloglesern entschuldigen: Ich hatte tatsächlich so etwas wie eine Blogpause von 2 Monaten. Eigentlich veröffentliche ich mindestens jeden Monat einen Artikel, wenn’s gut läuft, sogar jede Woche. Ich könnte jetzt etwas von Kreativpause erzählen, aber das stimmt nicht. Es gab einfach viel und wahrscheinlich auch sehr Wichtiges zu tun. Allerdings zählt für mich das Argument „dringendes“ und „wichtiges“ nicht so wirklich. Ich bin eher ein Freund von „Competing Commitments“.

Weiterlesen

Right or wrong are no helpful thinking categories for Managers. Not for gauging their team members or their workforce. Even worse it gets in change management. It is understandable, that there is a pressure for results. But do you always get what you want? We learn early, that we have to earn things or make them. The worst things happen, when top management wants a new organization. They think result and forget the process. And you will most likely fail to reach the business targets because you cannot do valid organizational design without thinking and actually talking about responsibility – the blood of any organizational system. Responsibility and the ability to take it (is called commitment) need to be designed and discussed alongside the functions. For that you need social processes and open minds in order not to overload your people. Anything else is a miracle or hell: an organization without people.

The focus on results narrows the focus so much, that lessons learned are impossible. Therefore I declare it a management mistake to mix up process with result. Either you let people participate or you can found a new company. But what I see in many industries is the useless Big Bang. In the end there is no benefit. The workforce waits years for it to happen, management is stressed by no longer knowing anything and when it is released it is already outdated and creates chaos…

What do you want for Christmas?

Meine Kunden haben bei mir ein Recht auf eine hohe Leistung, die sich bei mir unter anderem durch eine hohe Präsenz auszeichnet. Wenn ich mit einer Gruppe von Menschen oder auch in der Einzelberatung arbeite, gibt es in der Regel wenig Ablenkung z.B. durch Abstimmungsgespräche mit meinen Mitarbeitern oder durch Emails in den Pausen mit Computer oder mit der Zeitsparbüchse (bei mir ein iPhone). Ich gönne mir manchmal noch einen Blick für den Überblick, aber keine Tiefenbohrung. Wie würde ich dem anderen, der auf meine Antwort wartet dafür auch gerecht werden? Umgekehrt ist auch mein Anspruch, mit den Besten zu arbeiten. Vielleicht klingt dieser Satz komisch und anmaßend und braucht eine Érklärung…

Weiterlesen

Es gibt Führungskräfte, deren Lebensmythos ist sehr stark davon geprägt, sich selbst mit eigenem Engagement in die Organisation einzubringen. Mit großer Treffsicherheit werden Veränderungsbereiche identifiziert und mit eigener Power die Veränderungen angeschoben. Sie verwechseln sich mit der Organisation und projezieren ihren eigenen Krafteinsatz auf das, was es zu gestalten gilt. Wer so handelt darf für einen solchen Sprint nicht all zu viel Zeit brauchen, denn Veränderungen wollen bewältigt, umgesetzt, verinnerlicht werden und wenn die Ergebnisse nicht sichtbar werden ist die Zeit für Veränderung auch irgendwann vorbei.

Vielleicht geht das auch noch, so lange man genügend eigene Energie zur Verfügung hat, mit der man das System formt. Was, wenn die Kraft für die Veränderung abebbt? Die eigenen Reserven und auch der Wille zu immer neuen Kraftakten zu Wellen der Veränderung nimmt mit der Zeit ab. Langfristige Gestaltung, Nachhaltigkeit und schrittweiser kontinuierlicher Ausbau sind ab einem bestimmten Lebensalter einfach die attraktivere Variante. Vielleicht eine Disziplin des Veränderungsmanagements, die man dann neu lernen muss… So hat eben alles seine Zeit im Leben und nicht jede Veränderungsmüdigkeit ist gleich ein Burnout. Vielleicht manchmal auch eher die Vorstufe einer neuen Weisheit.

P.S. Das Lebensphasenmodell verdanke ich meiner Kollegin Dr. Cornelia von Velasco

Thanks to my dear participants for the wonderful change workshop last week.
Just a little reminder for you about an interesting concept.

In many change projects you have to deal with so called resistance or emotions. One emotion that often comes into play is fear. In organizations you find very often behavior, that is driven by fear. The question is: Is there „good“ or helpful fear or „bad“ fear? I guess there is. In some organizations management behavior is driven by fear of loosing everything. You see it typically in very conservative management behavior with slow or no innovation efforts. It is very much about protecting everything not driving new things or taking risk. Because you have so much that is at stake.

How about exchanging that for fear to NOT WIN? This would mean to have a constant market and outside perspective? It would mean that you would not rely on everything that is given (and you don’t take everything for granted). You look constantly for new opportunities and try to win them. Think about it for a moment…

Als Berater unterstützen wir Organisationen, die sich stark verändern. Oft geht das mit verschlechterten Arbeitsbedingungen für die Beteiligten einher. In vielen Branchen hat es einen Preis, im Geschäft zu bleiben. Vieles ist aber erträglich wenn die Kultur stimmt und der Wert Ehrlichkeit etwas zählt und Klarheit in der Kommunikation gelebt wird.

Auf der personalen Ebene wird ja häufig mit Zielen gesteuert, z.B. durch Führen mit Zielen in Mitarbeiter-Jahresgesprächen. So manche persönliche Veränderung wird aber erst möglich, wenn man nicht nur den positiven Zielzustand kreiert, den es sich anzustreben lohnt. Einer der wichtigsten inneren Zustände als Anreiz zur eigenen Veränderung ist ein Gefühl, das mit der Aussage einher geht „ich mag nicht mehr…“. Ein Impuls für das Wochenende: Was mögen Sie nicht mehr?

Ein paar Beispiele:

  • Ich mag nicht mehr am Abend vor der Glotze sitzen und mich nach den Nachrichten durch’s Programm zappen bis ich vor Müdigkeit die Augen nicht mehr offen halten kann.
  • Ich mag nicht mehr meine Kinder schimpfen, nur weil ich müde bin.
  • Ich mag nicht mehr für den Mülleimer arbeiten.
  • Ich mag nicht mehr mit Menschen arbeiten, denen ich nichts bedeute.
  • Ich mag nicht mehr in einem vergifteten Klima arbeiten.
  • Ich mag nicht mehr gegen meine Gesundheit arbeiten.
  • Ich mag keine Dinge mehr tun, in denen ich nicht mehr vor komme.