Schuld sind immer nur die Anderen! Oder warum Kulturentwicklung gerade jetzt den größten Wettbewerbsvorteil nach sich zieht…

Gerade heute war es in den Nachrichten: Der Uber-Chef und Gründer Travis Kalanick nimmt sich eine „Auszeit“. Er hat sein Unternehmen tief geprägt. Eine „Bad Boy“ Kultur sei entstanden. Er übernimmt die Verantwortung und geht. Für unbestimmte Zeit. Um den Tod seiner Mutter zu betrauern und „an sich selbst zu arbeiten.“ Ich möchte den Menschen nicht kritisieren. Ich kenne ihn nicht persönlich und wir haben mit Uber bisher keine geschäftlichen Kontakte. Das Beispiel macht aber die Auswirkungen und die Tragweite von Kultur deutlich, zeigt wie Schlüsselpersonen die Kultur prägen. Die Schlüsse und Maßnahmen, die Uber unternimmt zeugen aber davon, dass sie keine Erfahrung mit Kulturentwicklung haben. Mehr davon in diesem Artikel.
Ich möchte das Beispiel Uber nutzen, um dazu ein paar Thesen zu beschreiben:

Erstens: Je höher ein Mitarbeiter in der Hierarchie steht, umso mehr prägt man Kultur. Ob man will oder nicht. Viele Manager mussten dies schon Leidvoll erfahren. So zum Beispiel Jürgen Schrempp, der 2006 in der Presse seine Konzernzentrale als „Bullshit Castle“ titulierte und damit über Jahre die Wirkung der zentralen Unternehmenseinheiten dramatisch schwächte. Eine Zwei-Wort-Geschichte, die sich so leicht erzählen und verbreiten lässt und reihenweise effizient entwertet. Es gibt in diesem Zusammenhang keine unbeobachteten Momente mehr. Weder die Weihnachtsfeier, noch die Jahresauftakttagung sind Möglichkeiten um ausgelassen und unkontrolliert zu sein. Dessen sollten sich Firmenlenker im klaren sein. Ein Gründer hat da noch mehr Potenzial, in wenigen unbeherrschten Momenten ganz viel Porzellan zu zerschlagen.

Zweitens:  Kultur ist aber nicht nur Chefsache. Es gibt immer die, die prägen und andere, die mitmachen. Die sogenannten „Second Leader“ sind dabei auch ganz entscheidend. Jeder prägende Kopf eines Unternehmens kann nur erfolgreich Kultur prägen, wenn andere Schlüsselpersonen aus der zweiten Reihe mitmachen.

Drittens: Kultur kann nicht verordnet werden. Ein „corporate culture officer“ alleine wird kläglich scheitern. Denn: Kultur (die Art des Umgangs, das Wie, das dem Unternehmen Sinn und Seele verleiht) liegt in der Verantwortung jedes Mitarbeiters und nicht nur bei einem. Das wäre so, als ob man fragen würde: Wer ist zuständig für Compliance? Die eindeutig falsche Antwort wäre: „Der Compliance Officer.“ Wer das nicht versteht, der soll mich anrufen, denn dann haben Sie wirklichen Beratungsbedarf zum Thema Verantwortung im Unternehmen.

Viertens: Kultur kann auch nicht kontrolliert werden. Die üblichen Mechanismen von Kommando und Kontrolle scheitern hier kläglich. Es werden sich Subkulturen bilden, oder die Welt besteht dann aus einer Vorher- und einer Hinterbühne. Vorne rum ist man sauber, hinten rum läuft alles wie bisher – nur besser, weil nicht mehr alle zusehen. Übrigens ist das gerade immer wieder meine Erfahrung bei der Modernisierung im Sinne von Agilisierung von Konzernen. Das was die enorme Flexibilität und notwendige Verantwortungsverschiebung in einem wirklich ernst gemeinten Versuch zur Einführung agiler Prinzipien mit sich bringt wird vielfach nicht gewünscht oder ist den Verantwortlichen nicht bewusst. Damit wird ein guter Ansatz zur Mode oder zum Gefängnis für ansonsten gut eingespielte Organisationen.

Fünftens: Kultur ist veränderbar. Aber nicht im Hau-Ruck-Verfahren. Und auch nicht nur durch die Anwendung von Methoden. Vergleichbar mit der Zeitdauer der Einführung eines SAP-Systems kann Unternehmenskultur wesentlich verändert werden. Kultur entsteht durch Lern- und Bewertungsprozesse. Neue Kultur kann gelernt und bewertet werden. Das geht nur durch Ausprobieren, Vorleben, Feedback geben, Reflektieren. Das gelingt im operativen Alltag nicht strukturiert und orchestriert. Dafür gibt es Organisationsentwickler und Berater wie uns, die im Zusammenspiel mit Menschen der Organisation solche Prozesse gestalten und Verantwortliche, Teams, Bereiche durch solche Lernprozesse führen. Bei Schlüsselpersonen liegt der Erfolg auch in der Persönlichkeitsentwicklung. Ob Herr Kalanick damit wirklich Erfolg haben hat, kann ich nicht beurteilen. Einen Versuch wäre es wert. Und gleichzeitig wird so etwas immer an den Grundüberzeugungen eines bisher prägenden Kopfes rütteln. Solche Prozesse müssen achtsam und schrittweise gemacht werden. Denn seine Energie und den Unternehmergeist, die ein Unternehmer dem Unternehmen zur Verfügung gestellt hat, sollte er nicht verlieren, aber vielleicht transformieren auf eine neue und verantwortungsbasierte Art.

Sechstens: Alle lernen mit. „Kultur ist, wenn Menschen tanzen, und man die Musik nicht hört“. Angenommen, da wird eine neue Musik gespielt. Ein neuer Wind weht durch Uber. Und der Gründer agiert auf neue Art und Weise. Dann müssen alle anderen Lernen, sich auf neue Art und Weise miteinander und auch ihm gegenüber zu verhalten. Das Schlimmste was passieren könnte, ist, dass alle in ihre alten Muster fallen. Ein Kunde von mir wollte seine Personalbetreuer unter allen Umständen zu Key Accountern und Business Partnern machen. Er hat vergessen, dass die „Kunden“, also die Führungskräfte das nicht gewohnt waren. So mussten die neuen Key Accounter sich monatelang die Frage gefallen lassen, warum sie in den Management Team Meetings sitzen würden, auf einmal nur „beraten“ wollten und nicht mehr ihre Arbeit machen würden, wie bisher.

Siebtens: Kultur ist Wechselwirkung im gesamten System. Es gibt ein Video, wie Uber Chef Kalanick ein hitziges Gespräch mit einem Uber Fahrer führt. Nicht nur so ein Vorgang wäre Geschichte. Der Umgang innerhalb einer Firma und an an den Systemgrenzen entscheidet über den Erfolg von Kulturmaßnahmen. Man kann also nicht einseitig die Kundenzufriedenheit versuchen zu erhöhen und gleichzeitig Mitarbeiter und Lieferanten schlecht behandeln. Der einseitige Premium Anspruch führt dann leider zu Vertrauensverlust und geschäftlichen Rückschlägen. Nicht nur bei Uber. Man kann ja mal fragen, wieviele Mitarbeiter von Premium Fahrzeugherstellern aus Überzeugung eines ihrer Fahrzeuge fahren. Man kann auch Lieferanten dieselbe Frage stellen. Bei ehrlicher Antwort wäre das für viele CEO’s ein Augenöffner.

Achtens: Ich empfehle Ihnen unser Seminar zu Thema. „Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil“. Dort lernen Sie Methoden kennen um Kulturbewusstsein zu fördern, Sie lernen Kulturelemente kennen, die vielleicht auch in ihren Organisationen nützlich sein könnten und Sie erleben konkrete Methoden, um Kulturmerkmale einzuführen…
[http://www.system-worx.de/institut/index.php/seminare-und-events/vorkongress-workshop-2017]

Gerade weil ich oftmals nicht glauben kann, wie dilettantisch Organisationen und Verantwortliche mit Kultur umgehen haben wir dieses kompakte Seminar entwickelt. Es gibt in vielen Organisationen viel zu wenig Expertise zum Thema Kulturentwicklung. Weil Kultur so wichtig ist, nenne ich diesen Mangel für diejenigen, die sich damit auskennen einen Wettbewerbsfaktor.

 

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