Burnout in Organisationen: Ein Beziehungsphänomen

Dass sich Burnut als Diagnose immer weiter fort setzt merke ich seit 2 Jahren an verstärkten Anfragen von Coaching Klienten und Organisationen. Im Fokus stehen Menschen, die „einfach nicht mehr können“, oder innerlich spüren, dass sie ihre inneren Raubbau soweit betrieben haben, dass es nicht mehr geht. Es sieht so aus, als wäre es das Problem von Einzelpersonen. Dabei möchte ich in diesem Blogartikel erklären, warum Burnout in Organisationen auch ein Beziehungsphänomen ist und sich deshalb nur mit Coaching der Symptomträger alleine nicht lösen oder verbessern lässt.
Die Psychologie hat in den vergangenen Jahren unterschiedliche Erklärungsmodelle im Bereich Burnout hervorgebracht. Eines der wichtigsten Modelle ist das Effort-Reward-Imbalance Modell nach Bakker. Kurz skizziert ist im Burnout der „Energieverbrauch“ durch gestiegene Anforderungen deutlich größer als das, was die „Energiequellen“ in einer Person speisen können. Die emotionalen Belastungen in der Arbeit werden z.B. durch erlebte Wertschätzung und Erfolgserlebnisse nicht mehr ausreichend kompensiert. Interessant finde ich, dass immer sehr auf den Symptomträger fokussiert wird. In den letzten Jahren durfte ich mit mehreren Unternehmen im Bereich Burnout arbeiten. Normalerweise ist der erste Kontakt dazu eine Coachinganfrage: „Der CXO braucht ein Coaching, weil er kurz vor dem Zusammenbruch steht.“ Die größten Erfolge der letzten Jahre kamen immer dann zu Stande, wenn es nicht beim Einzel-Coaching blieb, sondern wenn daraus eine Management-Teamentwicklung zu Stande kam. Auch wenn es in vielen Fällen einzelne Personen gibt, die enorm an der Entstehung von Burnout in Management Teams mitwirken. Einen leider besonders wirksamen Mechanismus konnte ich vor allem in deutschen mittelständischen Organisationen immer wieder beobachten: Dort spielen traditionell Werte eine große Rolle. Dafür sind diese Organisationen bei Arbeitnehmern beliebt. Viele können sich nicht vorstellen, woanders zu arbeiten. Und das ist das erste Problem das entsteht: Zum einen spielt Loyalität zum Arbeitgeber, manchmal verbunden damit auch zur Region eine sehr große Rolle. Es gibt Menschen, die von Anfang ihrer Berufskarriere an, sich dem Ideal der Kaminkarriere bei diesem einen Arbeitgeber verpflichtet fühlten. Eine Möglichkeit, sich in anderen Unternehmenswelten gut zurecht zu finden wird als unmoralisch abgewertet. Nicht nur in diesem Unternehmen, sondern auch in der näheren Umgebung zum Standort. Alle anderen Möglichkeiten scheinen schlicht undenkbar. Dann gibt es zunächst vielleicht auch keinen Grund, sich neu zu orientieren: Einzelne Führungsfiguren, die buchstäblich das gesamte Unternehmen verkörpern, entscheiden über Zugehörigkeit und haben die Deutungshoheit über alles, was in ihrer Organisation vor sich geht. Sie entscheiden über gut oder schlecht, richtig oder falsch. Und was gemeinsam vielversprechend begann, endet dann immer mehr in einer Loyalitäts-Abwertungsspirale. Als externer Berater erweist sich leider immer wieder meine Lieblingsthese als wahrscheinlich: Man muss schon sehr viel Energie aufwenden um sich nicht zu verändern. Die meisten Organisationen scheinen in diesen Fällen reflexhaft die eigenen Strukturen in einer Art Schockstarre einzufrieren: Personen bleiben in Schlüsselrollen unverändert aktiv, dabei muss z.B. genau diese Rolle neu definiert und mit anderen Schlüsselpersonen vernetzt werden, um eine effektive Koordinationsleistung in der Organisation zu vollbringen.

Ein häufiges Argument, das in diesem Fall auch gerne genannt wird: Es ist derzeit kein adäquates Personal als Ersatz zu bekommen. Mag sein, dass derzeit Menschen mit guter Qualifikation und Berufserfahrung immer schwerer zu bekommen sind. Aber wenn Übermenschliches gefordert ist, sind vielleicht auch keine Übermenschen mehr im Angebot. Und: Ein Leistungsträger wird man meiner Meinung nach nicht über Nacht. Sondern das hat mit Training und persönlicher Entwicklung genau so viel zu tun, wie mit Reflexion und Auszeiten um nachhaltig in einer Organisation tätig zu sein. Die Entwicklung einer durch Wertschätzung und Feedback charakterisierten Kooperationskultur ist aus meiner Sicht langfristig eine der besten Burnout-Präventionen. Gleichzeitig erhöht sich die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit der Organisation deutlich. Es kann also sein, dass sich bei so einer Investition Organisationen deutlich und rasch verändern. Das wäre aus meiner Sicht kein Horrorszenario, sondern ein Kennzeichen von professioneller Beziehungsgestaltung in Führungsteams.

Es gibt drei klassische Fragen von Howard Gardner im Bereich Selbstführung, die eine Klärung oder Erweiterung benötigen um Burnout vorzubeugen:

1. „Wer bin ich?“

2. „Was will ich?“

3. „Wie erreiche ich effizient meine Ziele?“

Ergänzungsfragen

Diese drei Fragen könnten um 3 weitere sinn- und wirkungsvoll ergänzt werden:

Gemeint ist bei Frage 1 die Identität einer Person. Die ist abhängig vom Selbstbild, aber auch vom Fremdbild. Man könnte die Frage also getrost auch erweitern um die Frage:

1b. „Wer lässt man mich sein?“

Burnout entsteht aus meiner Sicht auch dann, wenn sich andere von einem abwenden, nicht mehr an einen glauben und hinter vorgehaltener Hand hört man dann: Herr XY ist einfach kein CFO…
Frage 2 kann ergänzt werden durch die Beziehungs-orientierte Frage ergänzen:

2b „Welche Ambition billigt man mir zu?“

Ein schlechtes Abschneiden in Potenzialverfahren könnte der eigenen Ambition ein schnelles Ende bereiten und das eigene Wollen als Illusion abwerten. Und auch hier würde ich gerne eine Frage ergänzen:

3b. „Wer unterstützt mich dabei, meine Ziele zu erreichen?“

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass mit dem erweiterten Fragenkatalog wesentlich erhellendere Dialoge geführt werden und vor allem die Einsicht in notwendige Veränderungen auf der Basis von Rollen und Erwartungen geführt werden. Zum Besseren der Mitglieder einer Organisation und gleichzeitig zur Sicherung oder Erweiterung der Leistungsfähigkeit des gesamten Systems.
Als interner OEler oder als Coach bzw. als Berater ist dieses Fragenset sehr nützlich. Über Rückmeldungen freue ich mich, wie immer…

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